Surzi la sfaturi, netinând cont de opiniile celor din jur încet, încet devin statui ale grandomaniei. Îi vedem prin guverne, presedintii, primarii, universitati, companii diverse. Pericolul este nu dusmanul din afara, ci cel din interior: narcisismul poate deveni contraproductiv atunci când, din cauza lipsei de autocunoastere si a limitelor, narcisistii se transforma în visatori nerealisti. Aceasta tendinta spre grandiozitate si neîncredere fata de cei din jur este calcâiul lui Ahile al narcisistului.
Care este diferenta dintre Larry Ellison si Dumnezeu? – Dumnezeu nu crede ca este Larry! a fost titlul cartii lui Mike Wilson, publicata în 2003, despre fostul CEO al Companiei Oracle, considerat unul dintre cei mai narcisisti lideri mondiali. „Trebuie sa te gândesti la Larry Ellison asa cum te gândesti la o masina de tuns iarba. Nu-ti antropomorfizezi masina de tuns iarba, masina de tuns iarba doar tunde gazonul, daca bagi mâna acolo ti-o va taia. Nu zici: oh, masina de tuns iarba ma uraste – masinii de tuns iarba nu-i pasa de tine, masina de tuns iarba nu te poate urî.” Carisma si, desigur, egoul nesfârsit, definesc multi lideri care se cred adeseori mai mari decât bunul Dumnezeu – Jack Welch, Bill Gates, Steve Jobs – lideri care apar lumii ca niste zei pe copertile revistelor de afaceri de astazi. Când psihanalistul american Michael Maccoby a scris articolul Narcissistic leaders, publicat pentru prima data la începutul anului 2000, în Harvard Business Review, lumea afacerilor, ne spune articolul, era vrajita de aparitia internetului si a promisiunii sale revolutionare de a ne schimba viata. A fost o perioada, a scris Maccoby, ce a cerut lideri care sa poata vedea imaginea de ansamblu a societatii si sa picteze un portret convingator al unui viitor diferit de ceea ce asteptam noi, umilii cetateni de rând. Si acesta, a sustinut el, a fost unul dintre motivele care au creat ascensiunea fulminanta a managerilor-dumnezei: lideri grandiosi, care se autopromovau activ, narcisisti care dominau piata afacerilor la acea vreme. Vorbitori calificati si strategi creativi, narcisistii, spunea el, au viziune si o capacitate puternica de a atrage si de a inspira adepti. O opinie care a revoltat multi dintre tributarii ideii ca doar stilul de conducere democratic bazat pe colaborare aduce beneficii substantiale organizatiilor.
Este util, daca luam în serios cele spuse de Maccoby – aceea ca dezvoltarea societatii, dar mai ales aparitia tehnologiei au impus aparitia liderilor narcisisti – sa analizam anumite aspecte care pot juca un rol în promovarea sau în întarirea trasaturilor narcisiste la nivel individual sau în sfera leadershipului. Se vorbeste adeseori despre cultura individualismului excesiv. În societatile care promoveaza individualismul excesiv si competitia intensa, oamenii pot fi încurajati sa-si prioritizeze interesele personale si sa caute recunoasterea si succesul personal în detrimentul colaborarii si empatiei fata de ceilalti. Acesta poate fi un climat perfect pentru dezvoltarea trasaturilor narcisiste. Expunerea la retelele de socializare este un alt aspect de care trebuie sa tinem cont, societatile moderne sunt caracterizate de o expunere constanta la mass si social media. Astfel, oamenii pot fi influentati de modelele de comportament narcisiste prezentate acolo, ceea ce poate contribui la dezvoltarea unei imagini exagerate de sine. Presiunea constanta pentru succes si vizibiltate sociala, este o alta premisa a aparitiei narcisismului. Recunoasterea si admiratia celor din jur pentru succesul profesional fac adeseori adepti ai acestui comportament în organizatiile si institutiile din societate. Sa nu uitam de competitia acuta pentru pozitii de succes în care liderii sunt încurajati sa-si etaleze superioritatea si realizarile chiar daca, multi dintre ei, la drept vorbind, nu le au. Si aici avem în vedere liderii politici.
Este important sa subliniem ca nu toti liderii din societatile dezvoltate dezvolta trasaturi narcisiste, si ca exista si lideri care promoveaza valori precum empatia, colaborarea, stilul democratic. De asemenea, sa nu uitam ca personalitatea si comportamentul sunt influentate de o combinatie complexa de factori genetici, de mediu si de experiente individuale. Ca Larry Ellison nu poate ajunge chiar oricine, chiar daca acesta are posibilitatea sa ocupe o functie de CEO, ci ajunge un Larry Ellison doar acel om care e înzestrat sa poata face combinatii similare ce pot conduce la un comportament si o stima de sine exagerata precum ale lui Larry. Fapt care ne determina sa spunem ca liderii se nasc lideri, nu se fac peste noapte, oricât de mult s-ar lucra si s-ar investi în ei. Vorbim despre lideri, nu despre indivizi propulsati politic în functii cheie care taie si spânzura dupa bunul plac, fara nici un rezultat notabil la sfârsitul mandatului.
Când îti imaginezi seful ideal, probabil ca nu îti imaginezi pe cineva care îsi pune propriile interese mai presus de orice. De aici vin si multe din dezamagirile salariatilor. Cu toate acestea, un numar tot mai mare de studii facute de cercetatori arata ca narcisistii pot deveni lideri extrem de eficienti pentru organizatiile sau companiile lor.
Sa vedem, asadar. Narcisismul, asa cum stim cu totii, este încrederea unei persoane în propriul sau exceptionalism, o tendinta de a-si exagera contributia la cauza comuna, înzestrata cu o dorinta puternica de recunoastere din partea celorlalti. Într-o masura sau alta, aceste trasaturi sunt inerente tuturor. Toti avem, ca ne place sa recunoastem sau nu, tendinte spre narcisism, doar ca la fiecare dintre noi narcisismul se manifesta cu intensitate diferita. Nu o spunem noi, a spus-o Freud. La un pol se afla persoane cu o intensitate redusa de narcisism, iar la celalalt, persoane cu narcisism patologic. Un nivel, sa-i spunem, redus de narcisism este destul de benefic. Ce se întâmpla când o persoana are un nivel redus de narcisism? Faptul acesta o face mai activa, înclinata sa concureze cu ceilalti, încrezatoare în sine si ambitioasa, o face sa se straduiasca pentru succes, sa-si stabileasca obiective ambitioase si sa încerce sa le atinga din toate puterile. Dupa cum vedem, Freud avea dreptate, toti avem aceste dorinte si deci, implicit, acest nivel de narcisism. Narcisismul patologic, la polul opus, interfereaza acut cu viata unei persoane, multi lideri au suferit sau sufera de aceasta tulburare, iar acestia sunt dictatorii de azi. Politici, institutionali, ei exista.
Maccoby are perfecta dreptate: de-a lungul istoriei, narcisistii au parut sa inspire oamenii si sa construiasca viitorul. Astfel de figuri precum Cezar, Napoleon sau Franklin Roosevelt, dam doar câteva exemple, au acaparat agenda politica a vremurilor lor. Dar, din când în când, pe masura ce afacerile au devenit o forta pentru schimbarea si dezvoltarea sociala, ele au generat si ponderea de lideri narcisisti în acest domeniu. În acest secol – daca luam doar câteva exemple, oameni precum Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Ford sau Edison, care au folosit noi tehnologii si au restructurat si regândit industria americana – era firesc ca acesti lideri sa devina personalitati de necontestat. Practic, daca luam în calcul ce au facut ei, vedem ca au fost înzestrati cu un narcisism pe care îl putem numi productiv. Strategi talentati si curajosi care si-au asumat riscuri, i-au inspirat pe altii si si-au propulsat organizatiile catre un viitor atractiv. Jack Welch sau George Soros ar putea fi alte doua exemple, chiar daca cel din urma este contestat de multi si blamat pentru implicarile sale în viata politica mondiala.
Freud a identificat trei tipuri principale de narcisisti: erotic, obsesiv si narcisist-pur.
Majoritatea dintre noi avem elemente din toate trei, asa cum am spus. Daca nu ar fi asa, nu am fi capabili sa supravietuim sau sa ne afirmam nevoile. Trebuie stiut ca o dinamica tinde sa le domine pe celelalte, facându-ne pe fiecare dintre noi sa reactionam diferit la succes si esec. Definitia lui Freud privitoare la aceste trei tipuri de personalitate s-a schimbat, însa, în timp.
Vorbind despre tipul erotic narcisist, el, de regula, nu se refera la o personalitate cu obsesie sexuala, ci una pentru care a fi iubit este principalul lucru în existenta. Acest tip de persoana depinde de cei care, dupa cum i se pare, pot înceta sa-l mai iubeasca. Sau sa-l mai respecte. În calitate de manageri, sunt grijulii si încurajatori, evita conflictele, dar în schimb îi fac pe oameni dependenti de ei. Prin dependenta ei se simt admirati si iubiti. Obsesivii, pe de alta parte, sunt autonomi si foarte constiinciosi. Ei creeaza si mentin ordinea si sunt considerati cei mai eficienti manageri. Ei cauta în mod constant modalitati de a-i învata pe oameni sa asculte mai bine, sa rezolve conflictele si sa gaseasca oportunitati pentru beneficii reciproce. Obsesivii, de asemenea, sunt de un superego strict si le place sa se concentreze pe a conduce la locul de munca, deoarece se încadreaza în sentimentul lor de a poseda. Dintre acestia, cei care sunt neproductivi si necooperanti devin specialisti cu viziuni înguste raportate doar la domeniul lor de activitate sau birocrati rigizi. Narcisistii puri, al treilea tip, sunt independenti si greu de impresionat. Sunt inovatori condusi în afaceri de dorinta de putere si faima. Narcisistii productivi sunt experti în industriile lor, dar merg dincolo de asta, nu se rezuma doar la atât. Vor sa stie totul despre ceea ce afecteaza compania si produsele sale. Vor sa conduca din umbra guverne, oameni politici în beneficiul lor. Si ne întoarcem iar la exemplul lui Soros. Spre deosebire de liderii erotici, ei vor sa fie admirati, nu iubiti. Si, spre deosebire de obsesivi, nu sunt deranjati de prezenta unui superego puternic, asa ca pot fi foarte agresivi în atingerea scopurilor. Dintre cele trei tipuri, ultimul, narcisisul-pur, prezinta cel mai mare risc de a se izola în momentul succesului. Datorita independentei si agresivitatii lui, el cauta în permanenta sa-si „confectioneze” dusmani, uneori degenerând în paranoia sub influenta stresului excesiv ca dusmanii îi pot lua locul oricând.
Din aceasta perspectiva, chiar si narcisistii productivi sunt extrem de sensibili la critici sau lipsa de respect, pe care le percep ca pe o sabie care le ameninta stima de sine si încrederea în planurile lor. Acesta poate fi si motivul pentru care liderii narcisisti nu doresc sa stie ce cred oamenii despre ei si nu vor sa le auda obiectiile decât daca ei le creeaza o problema reala.
Dar liderii narcisisti îsi pot ruina afacerile, compania, institutia pe care o conduc daca excesele lor nu sunt controlate. E important ca ei sa-si cunoasca limitele. Pentru ca, pe masura ce obtin admiratie si succes, acesti lideri încep sa se simta invincibili, aratându-si suprematia pe angajati. De exemplu, Steve Jobs se pare ca îsi umilea public subalternii. Surzi la sfaturi, netinând cont de opiniile celor din jur încet, încet devin statui ale grandomaniei. Îi vedem prin guverne, presedintii, primarii, universitati, companii diverse. Pericolul este nu dusmanul din afara, ci cel din interior: narcisismul poate deveni contraproductiv atunci când, din cauza lipsei de autocunoastere si a limitelor, narcisistii se transforma în visatori nerealisti. Aceasta tendinta spre grandiozitate si neîncredere fata de cei din jur este calcâiul lui Ahile al narcisistului. Din aceasta cauza, chiar si cei mai straluciti dintre ei pot fi suspectati de a fi prea implicati pentru sine, de imprevizibilitate si – în cazuri extreme – de paranoia. De aici, este usor de înteles de ce leadershipul narcisist nu înseamna întotdeauna succes.
O consecinta grava a acestei hipersensibilitati la critici este ca liderii narcisisti adesea nu asculta atunci când se simt amenintati sau atacati. Putem lua în considerare reactia ministrului Agriculturii care, întrebat fiind cum va rezolva solicitarile fermierilor, a spus „acestia nu sunt fermieri, ci instigatori si protestatari”. O cunostinta veche, ajuns director la o editura din Bucuresti, cu ai carui doi-trei salariati eram într-o relatie destul de apropiata fiind si fostii mei colegi de liceu, m-a întrebat într-o zi, întâlnindu-ma prin Iasi cu el, cu o aparenta indiferenta: „Acum, ca suntem asa, între noi, poti sa-mi spui cam ce parere au ei despre mine? Tie îti mai scapa una, alta… Le plac ca om, nu le plac?”. Nu mi-a fost prea usor sa-i raspund cinstit: „Cred ca esti foarte creativ si ai multe idei bune, nu se plâng de asta”, i-am spus, „dar au si impresia ca uneori nu le asculti opiniile, de altfel foarte bune.” „Scuza-ma, ce ai spus?” s-a prefacut el ca nu a auzit raspunsul meu. Dupa cum a spus un altul, care îsi deschisese o mica fabricuta de produse cosmetice: „Nu as fi ajuns aici ascultându-i pe altii! Salariatii muncesc, executa, nu au opinii pe banii mei!”
În vremuri de schimbare radicala, lipsa de empatie poate fi, de fapt, un punct forte. Narcisistilor puri le este mai usor decât altor oameni sa cumpere si sa vânda companii, sa cedeze angajati sau sa-i concedieze în masa. Nici un curs în ascultare activa nu-i vor face mai sensibili, nu vor sa se schimbe fiindca nu cred ca trebuie sa o faca. Se spune ca doar o cantitate infima de inteligenta emotionala ar fi asociata cu narcisistii, dar aceasta, inteligenta lor emotionala, este mai mult despre pricepere si abilitati de supravietuire decât despre empatie. Liderii narcisisti au un sentiment acut al datoriei daca oamenii sunt cu adevarat alaturi de ei. Ei stiu pe cine pot folosi pentru a învinge. Si acesti oameni sunt exploatati, nu folositi, cu cruzime. Acesta este motivul pentru care – desi narcisistii au, fara îndoiala, un profesionalism exemplar – actiunile lor sunt adesea inacceptabile si blamate de angajati.
Daca luam în vizor câtiva dintre marii lideri narcisisti, putem simplu deduce ca cel mai bun asistent pentru un asemenea lider este prietenul lui. Prietenii buni care pot corecta cu diplomatie si tact viziunea liderului narcisist la momentul potrivit si îl pot aduce înapoi la realitate. Cei mai buni prieteni tind sa fie tipuri de personalitate productive, meticuloase, care tac si fac. De exemplu, Bill Gates a putut contempla viitorul din stratosfera, deoarece Steve Ballmer, presedintele dur si meticulos pe care l-a avut Microsoft, a detinut ani buni controlul în lipsa lui. Larry Ellison, despre care pomeneam la începutul articolului, a putut sa se plimbe linistit pe iahtul sau si sa manânce icre negre în tihna, în anii 90, deoarece îl avea mâna dreapta pe Ray Lane, strateg american specializat în tehnologie si finante, considerat catalizatorul succesului lui Oracle. Dar munca unui asistent – prieten, strateg, specialist, cum s-o numi el – presupune mai mult decât realizarea ideilor liderului. Asistentul trebuie, de asemenea, sa-si convinga liderul sa accepte ideile noi. Pentru a face acest lucru, el trebuie sa fie capabil sa arate liderului cum ideile noi se potrivesc cu opiniile si interesele sale. Si n-am zice, tinând cont de cele spuse în acest articol, ca este atât de usor pentru el sa o faca.
Cristina Danilov este psiholog